Guillermo Ulacia, el ejecutivo de empresas como General Motors, Arcelor o Gamesa, pronunció ayer en el Centro Niemeyer una conferencia, en su calidad de presidente de Innobasque, por invitación del Club Asturiano de la Calidad.
-Vuelve a Asturias en un mal momento.
-Lo que no podemos hacer es caer en la depresión. No vamos a ser ilusos y pensar que las cosas se van a solucionar porque sí, porque no es verdad. Pero hay que trabajar con resiliencia: podemos caer, pero no nos podemos romper.
-Hace 48 horas que se ha anunciado la marcha de Suzuki en Gijón, la primera deslocalización de una multinacional.
-Es una decisión de la empresa, que la explicará en la situación del mercado, costes laborales, falta de rentabilidad. Lo peor es el resultado de cierre. Creo que la economía ha crecido hasta ahora por duplicación: yo hago una moto en Gijón y puedo hacer el mismo modelo en Vietnam. Y lo que hago es buscar un país que produzca con calidad a bajo coste, además de tener una distribución mundial. ¿Tenemos que seguir invirtiendo en esa economía de duplicación?
-¿Cuál es la salida?
-Tendremos que pensar en productos diferentes e innovadores. No hacer más de lo mismo, porque con el tiempo perderás tus ventajas, sino una economía innovadora con ventajas competitivas sostenibles y esas no pueden basarse única y exclusivamente en el control de los costes salariales.
-Usted ha hablado en la conferencia de la necesidad de repensar España. ¿Estamos ante un sistema agotado?
-He dicho que en una economía de duplicación, el que esté más alejado del centro de consumo y obtenga una menor rentabilidad es el que tiene todas las de perder. ¿Me puedo reinventar? Sí, tenemos que anticipar propuestas alternativas, porque yo sigo sabiendo hacer otras cosas.
-¿Y cómo hay que reinventarse?
-El ciclo de producto, el ciclo de empresas, el ciclo de gestión y el ciclo profesional se están reduciendo de tal manera a nivel mundial que como no tengas un ciclo de aprendizaje y renovación permanente que sincronice los diferentes biorritmos de todos ellos, seguro que te vas a quedar fuera del sistema. A eso llamo repensar.
-¿Esta crisis ha pillado a nuestro país con el paso cambiado o, como se dice, hay empresas que están marcando la pauta.
-Pongo un ejemplo. Antes, nuestro sector textil era el de la máquina de coser, el corte y confección. Y en un momento decidimos que eso debía trasladarse a otros países más pobres. Pero por otro lado, aquí, la formación de nuestros jóvenes nos ha permitido entrar en el mundo del diseño, la moda, la imagen de marca, además de nuevos hábitos de consumo. Hemos transformado el corte y confección en un sector creativo, donde también tiene importancia la logística, la planificación y programación de producción, conectado con las necesidades del cliente, con el ritmo del cliente y al coste que te demanda el cliente. Esto es Inditex. Una gran empresa. Y no la ha hecho en un país de bajo coste.
-¿Qué otras claves hay para obtener el éxito?
-Una fundamental: la ley del aprendizaje permanente. Si yo estoy en la rigidez, en la resistencia a los cambios, el futuro será negro. Por eso hablo de repensar permanentemente. En China se pregunta en ocasiones a sus ciudadanos en cuántas empresas piensan que van a desarrollar su vida laboral. Y la mayoría dice que en cinco. En España, la misma pregunta se responde con un «en dos como máximo». Eso era correcto en la época de mi abuelo. Mis hijas creo que estarán más en el modelo chino.
-Tengo que preguntarle por ArcelorMittal, aunque ya sé que siempre trata de arrinconar este tema.
-Sigo de cerca el mundo siderúrgico porque es clave en el desarrollo de Euskadi.
-Sabe que en Asturias vivimos momentos de incertidumbre sobre el futuro. Y creo que se echa en falta la capacidad de negociación de hace años, cuando se salvaron incluso instalaciones enteras gracias a esas negociaciones. ¿Cree que se ha perdido aquel espíritu?
-La palabra clave no es capacidad de negociación, sino comunicación. Si hay comunicación de emisor-receptor con un código que permite entenderse. Negociar supone acudir con dos posiciones para llegar a una consensuada. La pregunta es: ¿por qué tengo que partir de dos posturas tan diferentes?
-¿El mayor problema al que se enfrenta ArcelorMittal es el de la sobrecapacidad en un mundo en crisis en el que el consumo se ha desmoronado?
-Creo que estamos ante un 'dejà vu', nunca aprendemos las lecciones del pasado y repetimos los mismos esquemas. El sector del automóvil es capaz de sobrevivir bien con un 80% de su capacidad de producción. Pues bien, ArcelorMital, con el 80% de capacidad en sus instalaciones no debiera tener problemas para obtener beneficios. A lo mejor es que tengo otros errores: un exceso de endeudamiento, exceso de diversificación, mal planteamiento de mi red comercial en los mercados emergentes. Entonces igual llego a la conclusión de que mi problema es mucho más amplio y variado que tener un exceso de sobrecapacidad.
fuente: http://www.elcomercio.es/v/20121109/economia/problema-arcelor-solo-sobrecapacidad-20121109.html&ct=ga&cad=CAcQARgBIAAoATAAOABA8qTxhAVIAlAAWABiBWVzLUVT&cd=BalfDg1lETE&usg=AFQjCNHUPKgxSDZ_czqEyzgcVmmXfLlnow
0 comentarios:
Publicar un comentario